La eficacia es el grado en que uno es capaz de alcanzar objetivos específicos. Uno puede ser más eficaz en la venta como resultado de la percepción de los clientes de mayor valor y la mayor facilidad de interacción que ofrece una arquitectura flexible, de canales integrados. Como aportar “valor añadido” a la relación con el cliente. La base de cualquier relación entre una empresa con sus clientes es el valor que los clientes perciben y que es ampliamente interpretado como algo que el cliente entiende de forma positiva. Esta base por lo tanto, puede basarse en una combinación de las siguientes variables: • Garantías de calidad, la imagen, la fiabilidad y la garantía asociada con una marca. Estos valores son generalmente mensajes transmitidos por campañas de comunicación. • Calidad de la oferta de productos o servicios. • Las experiencias positivas de los servicios de atención al cliente y las iniciativas de fidelización.
El aumento de valor añadido implica la adopción de un modelo de negocio que tiene una orientación al cliente (client-centric holistic model) en cualquier segmento dado al grado en el que la posición actual de la compañía le permita actuar. Sin embargo las empresas no pueden asumir cambios radicales para convertirse en organizaciones “orientadas al cliente” de forma ágil. Este es un proceso evolutivo que implica muchos recursos, tiempo y la coordinación de esfuerzos entre los diferentes programas corporativos que afectan a la ejecución del cambio para con el concepto que se haya definido, por el cual se aporta valor añadido para el cliente final.
Un elemento principal de orientar la empresa hacia el cliente es una arquitectura de procesos y flujo de la información (generalmente soportada por sistemas de gestión) que esté integrada en todos los canales de comunicación con el cliente. El valor añadido, resultado de la innovación y factor diferenciador competitivo. La capacidad de poder aportar valor añadido es un factor crítico para la puesta en marcha de un plan de CRM estratégico. En este caso la premisa es que la empresa debe aumentar el valor añadido para el cliente por todos los medios posibles. La oferta de valor hace que la competencia tenga dificultades igualando o mejorando la oferta de productos y servicios debido al valor añadido que esta ofrece; esto implica que las empresas deben innovar constantemente utilizando este principio. ACCIÓN 1: Implementar programas de fidelización y retención a clientes por segmentos específicos. Los programas de atención al cliente son los que satisfacen las necesidades de estos en todas las etapas del ciclo de su relación con la empresa. El objetivo de estos programas es facilitar soluciones. Los “programas de fidelización” se diseñan explícitamente para mejorar la relaciones con los clientes, por ejemplo, los programas de puntos. Estos programas están dirigidos específicamente a los segmentos en riesgo de dejar la empresa (churn). La información obtenida de un segmento se utiliza para identificar aquellos que deberían ser el objetivo de los esfuerzos de retención, y para determinar la naturaleza de tales esfuerzos y asegurar la efectividad de los mismos. Resultado: – La fidelización de clientes permite aumentar el precio de los servicios o productos ofertados, garantizando así mayor rentabilidad. – Cuando los aumentos de precio se basan en la aportación de mayor valor no deberían afectar negativamente la cuota de mercado, y por lo tanto, debería derivar en una mayor rentabilidad. ACCIÓN 2: Conceptualizar y ejecutar planes de marketing por segmentos. Conceptualizar oferta de servicios y productos por segmentos. Estas acciones de marketing crean valor en los segmentos de mercado objetivo por medio de vincular productos y servicios a lo que los clientes en los segmentos de mayor rentabilidad por medio de mejorar su percepción del valor añadido; por ejemplo, lanzar campañas de marketing posicionando una la imagen de una marca en un segmento de individuos de alta capacidad adquisitiva. Resultado: – Las ofertas de productos y servicios se desarrollan sobre la base de las necesidades de los clientes identificados y las expectativas de servicio de los segmentos objetivo. Conforme un mercado evoluciona y un producto o servicio se democratiza o se convierten en una “commodity”, las empresas deben empezar a diferenciarse en forma de servicios de valor añadido. – Por ejemplo la empresa El Corte Inglés aporta valor sobre un mismo producto que posee la competencia por medio de las garantías de devolución y planes de financiación al que se suma el uso de la tarjeta de la empresa que facilita un crédito mensual. El valor añadido en las interacciones con clientes. Las empresas establecen varios canales para poder comunicar y escuchar a sus clientes, estos deben estar diseñados para proporcionar un mayor valor añadido en términos de conveniencia para el cliente sin que estos impliquen un coste adicional. Para dimensionar el cumplimiento de estas expectativas se ha de considerar los siguiente aspectos: • Flexibilidad, para que el cliente pueda seleccionar cualquiera de los canales disponibles para una interacción dada en función de lo que percibe ha de ser más conveniente en su caso en particular. • Personalización de las interacciones con un cliente basado en su perfil. Personalizar un servicio implica responder al cliente como un individuo con distintas características,preferencias, e incluso trayecto con la empresa, diferente del resto; indiferentemente de si el cliente está hablando con la empresa por medio de una persona física o un sistema informático. • Integración, esto implica que cada canal que la empresa instituye ha de tener conocimiento de las interacciones del cliente a través de otros canales y puede “perfectamente” continuar con una interacción dada en cualquier momento. Esto significa que cliente vive su experiencia con la empresa como una entidad única, cuyos representantes saben quién es de forma colectiva. Es en este momento en el que la tecnología facilita sistemas de información, estos son fundamentales para que los puntos de contacto con el cliente puedan prestar servicios de la forma descrita anteriormente. Esta atención individualizada a los clientes en múltiples puntos de contacto es quizás el reto más difícil que enfrentan las organizaciones en CRM, ya que implica los tres pilares básicos de la empresa: sistemas, procesos y las personas. Continua en la parte 9
