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Bajo el informe presentado por OVUM se desprende la idea de que las implementaciones de CRM, especialmente en los casos que implican a la fuerza de ventas, han demostrado que el factor decisivo de su fracaso se basa principalmente en los bajos índices de adopción de los usuarios. A partir de aquí Gary D. Burnette explica las 4 premisas fundamentales que han sido la base fundamental para el éxito de la implantación de SugarCRM en IBM.

1. Tener un objetivo claro desde el inicio: El objetivo principal de IBM era proporcionar de una plataforma de apoyo a su fuerza de ventas. Las prácticas de venta de IBM han evolucionado para mantenerse al día con las demandas de sus clientes. La convergencia entre el aumento de las expectativas de los clientes y las cada vez más complejas exigencias de las empresas requieren de un enfoque colaborativo, basado en el trabajo de equipo, en una mayor transparencia y la movilidad, aliadas a una visión de negocio aplicada en tiempo real.

2. Centrarse en dar herramientas para potenciar el trabajo y para después dirigir: Situar al usuario en el centro del diseño era un aspecto clave para el éxito de la implantación de SugarCRM en IBM. Para lograrlo se utilizó la figura del comercial para obtener una mejor visión de lo que los empleados realmente necesitaban, y estas fueron las conclusiones:

  • Más tiempo para vender y conocer a los clientes, menos tareas administrativas.
  • Acceso rápido a los recursos.
  • Mayor visibilidad de lo que está sucediendo alrededor de los clientes y su red de relaciones.
  • Acceso móvil.
  • Interfaz intuitiva, simple y elegante, que invite al uso.
  • Integración con los sistemas back-office para que la red de ventas pueda responder a las consultas de clientes con absoluta precisión.
  • Integración con el cliente de correo electrónico, IBM Notes, con acceso a los datos de SugarCRM.

Para IBM la gestión del pipeline seguía siendo importante, pero este debe ser el resultado de los trabajos en curso, en lugar del foco principal del diseño de la aplicación

3. Desarrollar un enfoque de colaboración ágil para el diseño, desarrollo y despliegue de la solución: El desarrollo ágil no es una premisa nueva en los proyectos de implementación, pero para obtener los beneficios, la colaboración entre la empresa, departamento de IT y comercial es esencial – especialmente en un proyecto de esta envergadura. IBM comenzó el diseño de la plataforma a principios de 2012 y puso en marcha el piloto en agosto de ese mismo año incluyendo a nueve países y 4.000 comerciales (usuarios de la plataforma). Dentro de los 12 meses, la plataforma, conocida como Sales Connect, se puso en marcha a nivel mundial con más de 45.000 usuarios. El equipo adoptó un enfoque ágil e iterativo para el diseño y desarrollo de la plataforma, y colaboró estrechamente con los equipos de ventas del piloto para asegurar que se estaban cumpliendo sus necesidades.

4. Liderar la gestión del cambio: Burnette reconoció que para ganar los corazones, las mentes y el compromiso de la fuerza de ventas de IBM, era necesario lanzar comunicaciones periódicas, no sólo de IT sino también de los altos ejecutivos. Este enfoque también estableció las expectativas y responsabilidades, y fomentó el compromiso individual y colectivo de toda la empresa.

5. Enriquecer la plataforma con funcionalidad para la colaboración social y capacidad de análisis predictivo: Diseñar una solución comercial de alto valor que se centra en la entrega de resultados para sus clientes es complejo. Por esta razón, asegurar el acceso y la movilización del conocimiento de todo IBM era un requisito esencial. IBM Connections es la plataforma social corporativa que proporciona un medio de colaboración vital para la actividad del equipo comercial por lo que era imprescindible integrarla con Sugar. Esto permite a los equipos colaborar en acuerdos complejos e identifican experiencias críticas para ayudar a acelerar la oportunidad hacia el proceso de cierre. Además de una amplia variedad de análisis e informes out-of-the-box se Sugar, IBM también aportó la funcionalidad de su herramienta de análisis predictivo IBM Cognos SPSS con el fin de tener una visión clara sobre la optimización de las ventas y experiencia.

6. Desarrollar y ejecutar una estrategia de datos maestros en paralelo: La estrategia de datos maestros y depuración de IBM asegura la preparación para la gestión del cambio a la nueva plataforma comercial. Mediante esta estrategia los problemas de la baja calidad de los datos – ya sea por la duplicidad, la obsolescencia, su mal registro, o por otras causas – se pueden resolver antes del cambio al nuevo sistema. En el momento en que IBM se disponía a desplegar a nivel mundial, todos los problemas de los datos se habían resuelto, país por país.

Estas pautas útiles que ofrece la experiencia que ha tenido IBM sobre una adopción global de la nueva plataforma de SugarCRM, sirven para otras empresas que están considerando la realización de un proceso similar.